O LEAN VS. “ENERGIA ELÉTRICA”

Resumo

Este “case” tem como foco as interrupções no fornecimento de energia elétrica, bem como, a comunicação entre as equipes de campo com o Centro de Operações Integrado, de uma empresa responsável pela distribuição de energia elétrica para 184 municípios de um estado da região nordeste do Brasil, totalizando 3,6 milhões de clientes.

Buscando melhorar quantitativa e qualitativamente o atendimento aos clientes, com o desafio de reduzir simultaneamente os custos operacionais, e com isso obter redução expressiva no pagamento de multas à ANEEL- Agência Nacional de Energia Elétrica, esta empresa procurou a WCBM Consulting para apoiá-la neste desafio.

O Desafio

O cliente tinha como metas alinhadas com seus objetivos estratégicos:

• reduzir em 20% o tempo de atendimento das “Ordens de Campo”;
• reduzir em 50% o intervalo de tempo entre os atendimentos;
• reduzir em 30% o valor das multas pagas à ANEEL por ano.

Para isso a WCBM Consulting ofereceu um “Círculo Kaizen de Energia” focado em produtividade.

A Solução

Onde estamos e onde queremos chegar? Vamos nos preparar para isso!

Iniciamos o projeto entendendo e quantificando as metas estabelecidas:

• Tempo de atendimento das “Ordens de Campo”: de 9,80 min/OC para 7,84 min/OC;
• Intervalo de tempo entre atendimentos: de 30 para 15 minutos;
• Multas pagas à ANEEL por ano: de R$ 800 Milhões para R$ 560 Milhões.

Em seguida nivelamos o conhecimento da Equipe Kaizen nos fundamentos e conceitos do “Lean Manufacturing” para alavancar a identificação de oportunidades de melhorias.

Sem dados somos apenas pessoas com opiniões, portanto temos que medir!

• Iniciamos mapeando todo o processo de atendimento às “Ordens de Campo”, considerando os fluxos de dados/informações, as partes e peças de reposição, a logística de deslocamento e o estado de conservação das viaturas;
• Também efetuamos um “Gemba Walk” da entrada da solicitação do cliente até a entrega do serviço ao cliente para identificar “in loco” oportunidades de melhorias ao escutar efetivamente a voz dos clientes (internos e externos);
• Aplicamos os conceitos de 5S nas instalações administrativas e operacionais, bem como nas viaturas de atendimento a campo;
• Revisão do estado de conservação dos equipamentos utilizados no dia a dia com vistas a produtividade e segurança do trabalho;
• Revisão e elaboração de novos procedimentos administrativos e operacionais, com treinamento de todo o pessoal envolvido;
• Otimização dos recursos existentes de TI com vistas a um melhor atendimento a campo (foco: velocidade).

Já coletamos dados, agora vamos analisá-los e tirar algumas conclusões!

• Detectamos que o sistema de monitoramento de ocorrências de campo (“OC’s) não mostrava se eram críticas, e não havia padronização na “linguagem” de comunicação entre o Centro de Operações Integrado com as equipes em campo, gerando muita confusão e retrabalhos;
• As viaturas de atendimento a campo estavam em péssimo estado de conservação (falta de manutenção corretiva e preventiva), penalizando o pronto atendimento às ocorrências de campo;
• Não havia critérios para definir o deslocamento das equipes em campo, provocando perda de tempo no atendimento das “OC’s” e custos extras;
• Os endereços cadastrados dos clientes no sistema quando do Contrato, estavam em sua maioria, desatualizados, o que provocava demora e atrasos com muitas reclamações.

Chegou a hora de botar a “mão na massa”. Mãos à obra!

Classificamos as oportunidades de melhoria com base numa matriz de impacto (nas metas) vs. dificuldade (de execução), definindo dois planos de ação:

• a serem implementadas durante a semana Kaizen (5 dias);
• a serem implementadas em até 30 dias.

Esses planos de ação discriminam:

• a oportunidade (problema/dificuldade)
• a ação necessária
• o responsável
• o prazo de conclusão
• o status da implementação da ação (0% / 25% / 50% / 75% / 100%)

Agora é garantir que tudo saia conforme planejado, mesmo que haja alguns ajustes!

Estabelecemos reuniões semanais para seguimento das ações definidas com a participação do líder e colíder da Equipe Kaizen junto com os responsáveis nominados nos Planos de Ações. Objetivo: fazer acontecer!

O projeto teve uma duração total de 35 dias contra o planejado também de 35 dias.

Resultados

• Meta 1: reduzir em 20% o tempo de atendimento das “Ordens de Campo” (de 9,80 min/OC para 7,84 min/OC);
• Resultado 1: reduzido em 23% o tempo de atendimento das “Ordens de Campo” (de 9,80 min/OC para 7,55 min/OC);
• Meta 2: reduzir em 50% o intervalo de tempo entre atendimentos (de 30 para 15 minutos);
• Resultado 2: zerado o intervalo de tempo entre atendimentos;
• Meta 3: reduzir em 30% o valor das multas pagas à ANEEL por ano (de R$ 800 Milhões/ano para R$ 560 Milhões/ano);
• Resultado 3: reduzido em 50% o Valor das multas pagas à ANEEL por ano (de 800 Milhões/ano para R$ 400 Milhões/ano);
• As melhorias implementadas de produtividade e qualidade no atendimento aos clientes resultaram em uma redução de custo de R$ 20 Milhões.

Lições Aprendidas

As principais lições aprendidas pelos participantes deste projeto foram:

• Pequenos ajustes, grandes ganhos;
• Com organização ganha-se tempo;
• Fazer melhor com o que já temos;
• Grandes mudanças não necessitam de grandes investimentos;
• Não há nada que não se possa melhorar;
• A importância da interação entre cliente e fornecedor;
• A importância da padronização de atividades;
• Temos que ter a mente aberta, saber ouvir e disposição para mudar;
• Interação de pessoas de processos diferentes a procura de soluções para um processo específico.

Você gostaria de ver um case relacionado a este tema e discutir algum aspecto relacionado?

Envie sua mensagem pelo e-mail wcbm@wcbmconsulting.com ou pelo WhatsApp (19) 99860 1955.